▼September , 2018
常来讲，我们可以通过四种方式来造就负责任的团队，这四种方式包括：慎重安排团队成员的职务、设定高绩效标准、提供他们自我控制所需的信息、提供团队成员参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。
慎重安排团队成员的职务
系统而慎重地持续安排成员到适当的职位上，从来都是激发他们干劲的先决条件。最能有效刺激成员改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务。如果只求过关就好，往往会消磨他们的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发干劲。
这并不表示我们不应该鞭策团队工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的意愿，把焦点放在更高的目标上。
企业不应该对团队公布绩效的最低标准（超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏），以免团队成员会认为这个标准代表常态。同时，这样做也很可能会对轻易就能“超越标准“的优秀成员产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸现同事能力不足；要么失去了对管理层的敬意，因为他们居然如此无知，以至于订出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。
IBM决定取消通行标准，让成员决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。IBM的成功显示出应该更进一步为成员设定真正的工作目标，而不是设定绩效标准。我们或许应该从他们需要有什么贡献着手，而不是从实际上能做什么着手。
设定高绩效标准
要激励团队达成最高绩效，管理者就必须针对个人的表现能力来设定高绩效标准。
为了激励团队获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定团队能否达到最佳绩效的关键。
最打击团队士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让成员们闲在那里无所事事——无论他们表面上多么庆幸可以领薪水不做事，但在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟定进度，让团队随时都有事可做，可不是一件小事。
最能激励团队绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向他们展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
这个原则无论对销售人员、办公室职员或工程师都一样适用。管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让团队在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。最浪费成本的莫过于主管一早上班后，让团队等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫着赶工，以弥补上午损失的时间。
这类规划不良的状况会降低团队成员们对管理层的尊敬，让他们认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。
提供团队自我控制所需的信息
根据目标来衡量绩效，就需要有充足的信息 。问题不在于团队需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让团队了解多少信息。团队成员们必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有应该什么时候获得这些信息？
团队成员必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他 。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般成员。
但是企业也必须设法让成员为后果负责 ，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
即使数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给团队，就需要借助新工具。如果缺乏信息，他们就没有足够的诱因和方法来提升绩效。
要提供团队关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。
不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为团队要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。
即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数团队成员，但是当管理者努力把信息传达给每位成员时，他才有可能接触到在每个部门中影响公众意见和态度的人。
提供团队参与的机会
以培养管理者的愿景
职务安排、绩效标准和信息是激发团队责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当团队拥有管理者的愿景时，也就是说，如果团队成员们能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
今天，许多人经常谈到如何“赋予”团队成员对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。
自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物 。成员或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，他才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
当成员们确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实 。只有当他们确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作管理的决策。
来源：顶尖老板智库
图片来源：视觉中国
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